Healthy Organizational Responses to the Coronavirus Pandemic

Blog submitted by Graham Lowe, Organizational consultant, author and speaker.

The original post can be found here.

I begin the revised and expanded edition of my book, Creating Healthy Organizations: Taking Action to Improve Employee Well-Being with a basic question: how can we make organizations humanly sustainable so they can succeed in the future? This question takes on new urgency now that we’ve been blind-sided by a global pandemic. Human resource, workplace wellness, and occupational health and safety professionals are confronting what surely will be the greatest test of their career. Following the principles of a healthy organization can be helpful.

Un pessimisme public omniprésent

Tout d'abord, voici la toile de fond de ce qui arrive aux travailleurs et aux employeurs. Contrairement à la crise financière de 2008-2009 et à la Grande Récession, qui résultaient des faiblesses du système financier, la pandémie de coronavirus génère de l'anxiété et de la peur sur deux fronts : la santé et l'économie.

La preuve en est donnée par le dernier sondage réalisé par EKOS Research Associates auprès des Canadiens (17-24 mars, n=1 710, MOE +/- 2,4 %, 19 fois sur 20). Les trois quarts des personnes interrogées pensent que l'économie est déjà en récession et s'attendent à ce qu'elle s'aggrave au cours des six prochains mois. Un peu plus de la moitié d'entre elles pensent que leur situation financière sera pire dans six mois. Le répondant type estime qu'il a 50 % de chances d'être personnellement infecté par le coronavirus. La plupart des répondants (80 %) éprouvent du stress en raison de la pandémie. Sur une note optimiste, les Canadiens saisissent la gravité de la crise et comprennent ce qu'ils doivent faire pour rester en sécurité. Et ils approuvent les réponses apportées par les gouvernements jusqu'à présent.

Passer à la vitesse supérieure en matière de pratiques saines

Avant la pandémie, les organisations de tous les secteurs d'activité évoluaient dans un environnement caractérisé par des risques et des incertitudes de plus en plus grands et des transformations radicales. De plus en plus d'employeurs reconnaissent que leur survie dépend de l'engagement et de l'énergie de chacun de leurs employés. L'objectif consistant à améliorer la santé de l'ensemble de l'organisation a fait son entrée dans le courant dominant du bien-être en entreprise. Les entreprises s'efforcent de rendre les lieux de travail psychologiquement plus sains et plus sûrs. Les cadres élargis de durabilité des entreprises ont ouvert des discussions sur la durabilité des pratiques de ressources humaines d'une entreprise.

Ces solides progrès, associés à la vigueur des économies canadienne et américaine à l'approche de la pandémie, permettront à beaucoup d'entre nous de résister à la tempête.

Cultiver la résilience

Les organisations saines cultivent la résilience de leur personnel. Les personnes résilientes ne rebondissent pas, elles vont de l'avant, trouvant une nouvelle force et un nouvel équilibre. Elles évoluent vers une nouvelle normalité qui leur permet de continuer à progresser vers un avenir meilleur. Les personnes résilientes ne se contentent pas de s'adapter au changement, elles trouvent des opportunités et une force renouvelée lorsqu'elles y sont confrontées. Dans le langage de la psychologie positive, l'objectif est d'aider les organisations et leurs membres à s'épanouir et à prospérer.

Les travailleurs ont besoin d'un environnement favorable pour être résilients. Pour ce faire, les dirigeants doivent développer leur propre résilience. Les leaders résilients réagissent de manière habile et proactive aux facteurs de stress, prennent soin d'eux-mêmes, tirent les leçons de l'échec, développent de nouvelles forces et montrent aux autres qu'il est possible de s'épanouir dans les moments difficiles. De cette manière, ils favorisent une main-d'œuvre résiliente, prête à faire face à l'inattendu.

La résilience des individus et des équipes est la marque d'un milieu de travail psychologiquement sain et sûr. La Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail souligne les principales caractéristiques du milieu de travail qui contribuent à la résilience :

1. Des managers et des collègues qui vous soutiennent

2. Une culture qui valorise le bien-être des individus

3. Leadership de personnes qualifiées

4. Des relations de travail respectueuses

5. Soutien à la croissance et au développement personnel des employés

6. les ressources nécessaires pour gérer la charge de travail et les exigences professionnelles

7. Participation des employés aux décisions

8. Reconnaissance des contributions

9. La flexibilité nécessaire pour atteindre l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Le maintien, voire le renforcement, des caractéristiques susmentionnées du lieu de travail doit être une priorité. La construction d'une organisation saine est une responsabilité partagée. Si le soutien manifeste des hauts dirigeants est une condition essentielle au changement, la participation active de tous les membres de l'organisation, jusqu'aux premières lignes, est tout aussi importante. Idéalement, tous les employés devraient se sentir motivés et encouragés à trouver des moyens de rendre leur travail et leur environnement de travail plus sain et plus sûr. La barre est maintenant placée plus haut, car cela doit se faire de manière virtuelle.

Les leçons des récessions passées

Le processus de changement peut être conçu pour être sain. Nous pouvons tirer des leçons de la recherche sur la réduction des effectifs et la restructuration des entreprises pendant les récessions des années 80, 90 et 2000. Voici ce qui est bien documenté : 1) les réductions d'effectifs augmentent le stress et diminuent la santé des personnes licenciées et des "survivants" (qui souffrent de ce qu'on appelle le "syndrome du survivant") ; 2) une réduction d'effectifs ou une restructuration mal exécutée réduit les capacités organisationnelles, qu'il s'agisse de l'apprentissage, de la réduction des connaissances tacites, du capital social (relations), de la collaboration ou de l'innovation.

Le syndrome du survivant (l'impact psychologique et physique négatif du maintien dans une organisation réduite, y compris la culpabilité) peut être évité en donnant aux travailleurs les moyens de redéfinir les tâches et les processus de travail afin de les adapter à la nouvelle mission, en répondant aux questions et aux préoccupations soulevées par les employés et en les aidant à gérer activement les changements, individuellement et en équipe.

Pendant la grande récession de 2008-2009, certaines entreprises sont sorties renforcées parce qu'elles ont profité du ralentissement économique pour inciter tous les employés à réinventer la stratégie de l'entreprise et à trouver de meilleures méthodes de travail. Les dirigeants de ces organisations ont instauré un climat de confiance en communiquant ouvertement avec les employés, en les impliquant dans les changements et en les soutenant à chaque étape du processus. La grande leçon à retenir pour les employés : cette entreprise se soucie de moi et je m'engage donc à assurer sa réussite future.

Signes de soutien mutuel

As the Economist recently observed: “Downturns are capitalism’s sorting mechanism, revealing weak business models and stretched balance-sheets.” But there’s more to the survival story. Beyond balance sheets and the type of business (pity the cruise lines), it comes down to people practices, reinforced by shared corporate values. Values are the essential guideposts when the going gets tough. And rarely has it been tougher.

Les petites entreprises sont confrontées à des défis plus aigus. Mais d'après ce que j'ai vu localement, les propriétaires sont peut-être plus enclins à traiter leurs employés comme des membres de la famille, sachant qu'ils auront besoin d'eux lorsque la menace de la pandémie s'éloignera.

J'en vois des signes aujourd'hui dans ma propre communauté. Un restaurant est rapidement passé à un menu réduit pour les plats à emporter, transformant les serveurs en livreurs et offrant aux clients la possibilité d'acheter un repas bon marché pour une famille dans le besoin. Les gymnases proposent des séances d'entraînement quotidiennes gratuites en ligne. Des musiciens diffusent des concerts en direct. Une distillerie artisanale produit maintenant du désinfectant pour les mains. Mon ami Todd Ramsay et sa femme Ashley, qui dirigent Yeti Farm Creative, un studio d'animation basé à Kelowna, ont pris l'initiative de permettre à leurs employés de travailler à domicile au début du mois de mars. Leur équipe se sent virtuellement connectée (le graphique de Todd l'illustre bien) et s'est engagée à sortir de cette épreuve encore plus forte. Le thème commun ici est que les gens se serrent les coudes et s'entraident. Et comme pour les incendies, les inondations et autres catastrophes naturelles, les gens font des actes de bonté. Les images des journaux télévisés locaux montrant des paniers vides de la banque alimentaire ont rapidement donné lieu à un don de 10 000 dollars, ainsi qu'à de nombreux autres dons plus modestes.

En quelques semaines, le travail et la vie sociale se sont transformés en expériences virtuelles. Le service de chat vidéo Zoom s'est largement répandu. Les frontières entre le travail, la maison et la vie familiale se sont estompées. Qu'en est-il des travailleurs confrontés à la fermeture des écoles et aux enfants à la maison qui ont besoin d'activités constructives ? Il est temps pour votre équipe de discuter des adaptations nécessaires pour soutenir ces membres.

N'oublions pas...

Il existe d'autres groupes de travailleurs qui ont désespérément besoin d'aide. En premier lieu, les travailleurs de la santé de première ligne. Nous avons vu des vidéos choquantes de médecins et d'infirmières travaillant 24 heures sur 24 en Espagne et en Italie, au péril de leur sécurité, pour soigner des patients allongés dans des couloirs sans équipement adéquat. Comment pouvons-nous éviter qu'un tel scénario se produise ici ? Et comme le dit un éditorial du New York Times : "En cette heure de crise, ce sont ceux qui se trouvent au bas de la pyramide économique qui ont le plus besoin d'aide." Cela inclut les travailleurs faiblement rémunérés et ceux de la gig economy. Les gouvernements ont un rôle essentiel à jouer ici.

Oui, la pandémie de coronavirus va prendre fin. La ville chinoise de Wuhan, épicentre initial du coronavirus, a réduit le nombre de nouvelles infections au point que les gens retournent au travail et à un semblant de vie quotidienne normale. Il est d'autant plus important de veiller à ce que les réponses apportées aujourd'hui à la pandémie nous préparent à reprendre notre vie sociale et économique. Pensez donc à l'endroit où vous voulez être dans un an.

À propos de Graham Lowe

M. Graham est président de The Graham Lowe Group Inc. et professeur émérite à l'Université de l'Alberta, où il a mené une brillante carrière universitaire. Ses nombreuses publications incluent :

• Creating Healthy Organizations (Rotman/UTP Publishing),

• Redesigning Work, with Frank Graves (Rotman/UTP Publishing),

• The Quality of Work: A People-Centered Agenda (Oxford University Press).

Il possède une vaste expérience de consultant et a donné des centaines de conférences et d'ateliers sur la création de lieux de travail de meilleure qualité et plus productifs. Il est lauréat du prix Canadian Workplace Wellness Pioneer Award. Graham est titulaire d'un doctorat en sociologie de l'Université de Toronto.

The thoroughly revised and expanded 2nd edition of his book, CREATING HEALTHY ORGANIZATIONS can be ordered here. The new book provides a practical analysis of how to actually create a healthier organization that promotes total employee well-being, the hurdles that must be overcome along the way, and the key success factors that can guide the process.